访谈重组并购的中联模式隔膜泵

访谈：重组并购的“中联模式”

“在这些并购的过程中，在引进新的管理模式和运行机制的同时，注重对被重组并购企业导入企业文化。以无形资产为先导，辅以技改资金，从而激活了企业蛰伏的生产力。在原领导班子基本未变、厂房未变、设备未变的情况下，实现了社会经济效益的双丰收。”——中联模式的启示

近年来，企业重组并购风生水起，而“入主”、“举牌”、“接管”几乎成为重组并购的主题词，对原有管理层大换血，也就成了被收购企业签约后第一时间收到的“见面礼”。由此产生新旧管理层隔阂、管理理念冲突、企业文化对抗等一系列“并购后遗症”似乎已经成为重组并购事件中固定上演“套路”。而在短短三年时间内，长沙中联控股集团有限公司(以下简称中联集团)相继完成了收购英国保路捷公司、承债式并购原湖南机床厂、重组并购原浦沅集团和收购中标实业的主要经营性资产，这些涉及到不同类型、不同产权所有制、不同产业甚至不同国家的企业并购案例，都取得了见效快、改制过渡平稳的经济和社会双重效益，从而引起了社会的普遍关注，带来一些全新的思考和启示。低成本扩张中联“聚能”

2002年12月，中联重科以承债方式收购湖南机床厂。这是一次彻底的收购，不仅涉及所有债权债务，还包括文化、管理、技术、团队、机制的全方位革新。湖南机床厂创建于1951年，是中国机床工具行业的重点国有企业，是中国机床工具工业协会常务理事和锯床分会理事长单位。但作为“老牌”国有企业，国企机制的两个弊端及经营机制不活，创新能力不强、债务和社会负担沉重、富余人员过多、企业发展平台有限等国企通病仍旧制约着企业前进的步伐。通过改制，湖机在职员工人数从1300多人减少到480多人，冗余人员均作了妥善安置。2003年湖机实现销售收入、产值同比增长均超过200%;今年1-5月，实现销售收入5303万元，人均劳动生产率提高到30万元，是改制前的7倍，以上指标均创下了湖机历史上新的高点。

浦沅是1968年由上海内迁湖南的“三线”企业，地跨湖南长沙、常德和上海三个城市，占地总面积1800亩，资产总额11.61亿元，年销售收入过10亿元。在重组过程中，涉及的员工总数超过4000人。本着“总体规划、逐步实施;分解矛盾、平稳推进”的原则，2003年，浦沅相继完成了全员理顺劳动关系、重组并购、全员竞聘上岗三项改革任务。2003年成为浦沅发展历史上的“改革年”。

今年1-4月，重组并购后的浦沅有限公司和浦沅集团公司销售收入突破了7亿。仅浦沅有限责任公司的销售收入(含税)就突破了6个亿，完成年度目标的37.5%。增长幅度高于国内全行业平均增幅30多个百分点;市场占有率较上年同期上升5个百分点;净利润超过5600万元，是去年同期的27.21倍。

只有实实在在产生了效益、实现双赢的重组并购，才能得到人们真正的推崇。这些资产收购型的重组,进一步强化中联集团工程机械主业的获利能力,增强了核心竞争力，为下一步的发展战略聚集了多方能量。目前，中联集团总资产已经超过30亿元，员工超过8000人。2004年1-4月，中联集团实现销售收入18.5亿元，利润1.83亿，同比增长分别超过200%和300%。预计全年集团销售收入将实现60-65亿元，净利润6-6.5亿元。重组并购“中联模式”

中联集团连续的重组并购，受到了湖南省、长沙市政府的高度评价，相关部门负责人评价为“湖机、浦沅的平稳改制与实施重组并购，为大型国企改革树立了一个样板，湖机、浦沅的改制操作是政府指导国企改革的成功案例之一。其具体做法和运作方式将为政府指导国企改革改制提供较好的借鉴作用。”在企业间兼并重组方面走出了被誉为“中联模式”的崭新路子。

的确，中联与湖南机床厂、浦沅集团不仅有着不同发展背景、产权主体，中联、浦沅还同是湖南省、长沙市推进工业化进程十大标志性工程企业。在此之前，长沙市还很少有超过4000人以上的企业完成改制任务，也没有像浦沅这样有着三地四片的管理格局(公司跨长沙、上海、常德三地，长沙还分为长沙南厂区、东厂区两片)，经营规模、资产规模均超过10亿元的企业改制先例，这都不言而喻地注定了重组并购的艰巨性，也必然要求以大智慧和高技巧来完成重组并购。总结重组并购的中联模式，业内人士认为可圈可点之处颇多。

(一)围绕主业，实施递延式收购

作为一个成长型企业为扩张而进行的收购，应该是基于“主业向心力”的收购，必须保证公司的收购边界极限依然能使公司保持“主业向心力”，如果收购边界超过此范围，使“主业向心力”消失，那么收购就会失败。因此，中联集团关注的焦点集中在三个方面：工程机械行业够不够做?值不值得做?难不难做?肯定的答案坚定了中联集团围绕工程机械这个主业发展的基础。在寻找重组并购对象的过程中，中联集团将“突出主业”作为一条基本的评判标准，重组并购的对象必须是工程机械产业的补充、延伸，或有利于主业的发展。收购湖南机床厂、重组并购浦沅集团，均与工程机械产业紧密相关，成为集团主业不可或缺的组成部分。

(二)以诚信文化，促进重组并购的实施

管理学原理认为，人都具有复杂的思想，人们不拒绝改变，但不管什么原因，人们对被改变或被强迫性地改变都会产生巨大的抗拒力。但当人们一旦从理念上、情感上认同你的理论，就会自愿地与你同行，创造性地完成工作。在企业集团的扩张中，以“至诚无息，博厚悠远”为核心理念的诚信文化得到了淋漓尽致的体现，在“诚信”的号召下，各参与方都能认同重组并购的理念，共同成就事业。在重组并购前期沟通洽谈中，诚信为本、襟怀坦荡，换位思考，方案设计考虑了双方企业、员工、政府、社会等多方利益，以取得政府、被并购企业及其员工、本企业多赢的局面，从而赢得各方赞誉。为确保重组并购顺利推进，中联董事长詹纯新预先与湖机、浦沅等企业领导班子成员逐个谈话，充分听取他们的意见，并提出了“三个不变”——公司名称、产品品牌不变、领导班子基本不变，和“五个统一”——规划、投资、用人、文化、制度基本统一，确定重组后中联大集团的发展方向和定位，从而将个人发展的愿景与企业集团事业愿景有机的结合、统一起来，消除了原企业班子成员的顾虑和心理障碍。在重组并购完成后，湖南机床厂、浦沅集团公司、浦沅有限公司的高管人员名单与原班子几乎没有改变。在这一点上，中联的做法让很多业内人感到意外。但是，事实的发展证明了以董事长詹纯新为首的收购方董事会的睿智和远见。

诚信使人员得到了有效整合。在具体运作上，中联并没有采用并购企业常用的干部“掺沙子”、派工作组的做法，而是发挥诚信作风，充分信任原企业的领导班子，放手让他们按照全新的机制，植入新的管理理念、管理模式，实施企业变革。重组并购后，湖南机床厂厂长没变，浦沅原董事长、党委书记分别担任了分开运行后浦沅集团公司、浦沅工程机械有限责任公司(重组后原浦沅的主体部分留在该两个公司)的“一把手”，并让他们自己对副手提名自行“组阁”。

这样做对重组并购的推进起到了积极的作用：一是因为原企业领导班子对自身企业的整体情况很了解，能相对容易地在改革改制的同时兼顾好生产经营;二是原企业领导班子由于也是该企业员工，不易激化员工的排斥、抵制情绪。通过原企业领导班子做工作，员工思想便于疏通，感情上容易认同。员工也相对容易接受这种大的变革;三是在变革中善用原班子成员做工作，不至于让他们产生太大失落感，反而能让其进一步发挥在群众威信、人员熟悉程度等方面的优势，主动为重组并购工作出谋划策，成为推动工作的重要力量。“不变”的管理团队成为企业实现“变”的强力保证。正是因为这个“临危授命”的原有班子，强有力地保证了生产经营等各项工作，使改制、全员身份置换、全员下岗竞聘等一系列改革步骤得以平稳运行，顺利完成。重组并购中体现出的诚信使企业文化成功实现对接和交融。中联集团并没有对湖机、浦沅进行企业文化专项培训，但是在这种“润物细无声”的方式中，完成了中联企业文化的融入，让人感受到中联的诚信文化，体验到“至诚无息，博厚悠远”的中联文化，避免了新旧文化之间的冲突，实现了文化的对接和交融。

(三)在重组并购中注重社会效益

“在企业间重组并购的过程中，必须要首先考虑原有职工的切身利益。”“中联模式”的领导人詹纯新这样说。中联集团在重组并购中兼顾社会、经济双重效益的原则，既让员工安心，又为政府分忧，较好地处理了改革、发展、稳定的关系，实现企业对社会的庄严承诺。对于被并购企业，其资金和管理往往是企业发展的“短板”，中联集团对于新加盟的企业，投入了大量后续的技改资金，输入了较为先进的管理模式，从而促进他们与集团共同发展，成为集团新的经济增长点;对于被并购企业职工，均作了妥善安置。在全员竞争上岗中，中联创造性地为暂时达不到上岗要求而没能竞争上岗的职工设置了“培训岗”，在三年内，除每月享受基本工资外，还享受社保、医保，并为他们提供各种培训机会，为再次竞争上岗提供各种便利条件。在湖南机床厂、浦沅集团两大重组并购中，涉及职工人数超过6000名，重组过程中，没有发生一例因改制而上访的事件，极大地减轻了政府、社会的压力。夯实主业中联“核”裂变

在进行低成本扩张、实现持续平稳发展的同时，中联集团目前正按照企业“核裂变”的发展战略，加速“核”裂变的进程。

目前，中联集团的产业领域已涉及工程机械制造、机床工具、卫星导航电子产业、新兴租赁产业、房地产开发等行业，生产具有完全自主知识产权的十大系列、一百多个品种的主导产品。中联集团正在逐步形成以工程机械为核心的“五大园区、七大生产基地”的产业群布局。

五大园区是：中联科技园——占地250余亩，是中联集团的管理中心、研究开发中心和新产品中试基地;望城马桥河工业园——占地1400亩，生产及厂房面积约36万平方米。将建成公司的大型建设机械产品如塔式起重机、压路机系列、沥青搅拌站(楼)及其他大型产品的生产基地;长沙高新区麓谷工业园——占地904亩，生产及厂房面积约24万平方米。将建成公司的混凝土输送泵、混凝土输送车、沥青摊铺机、非开挖设备及专用汽车底盘、机床及卫星导航定位系统等产品的生产基地;长沙泉塘工业园——位于长沙县星沙镇泉塘村，占地570亩，为中联集团汽车起重机的加工制造基地。常德灌溪工业园——占地面积1100亩，为中联集团液压元件、专用车辆及军品的专业生产基地。

七大生产基地是：工程起重机械生产基地、混凝土机械生产基地、高等级公路施工与维护机械生产基地、城市环卫机械生产基地、卫星导航电子生产基地、汽车专用底盘生产基地、基础施工机械生产基地，建成后将形成年产值超过200亿元的生产规模。

与国际工程机械名牌企业相比较，中联集团是一个产品类别丰富的综合型企业。为适应工程机械行业专业化经营的国际潮流，中联集团将实施“核”裂变战略，打造国际化工程机械产业集群。

中联集团的“核”裂变战略的思路是，以中联集团为核心，按产品组团，以资产和品牌为纽带，实现自有品牌与国际品牌的对接和产业链的延伸，在中联集团内构建一个国际工程机械精品的集合。同时，通过这种持续的链式“核”裂变，在中联集团周边，在湖南省内将出现一个国际化的工程机械产业集群。

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