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企业如何正确认识自己

国内许多企业现在已经认识到企业发展战略的重要性，并开始着手制定自己企业的发展战略。但有些企业在制定战略的时候，缺乏科学的方法，不是从自己企业的实际情况出发，而是盲目模仿其他企业的成功模式。但实际上，这种“东施效颦”的方法带给企业随着技术水平的提高的往往是不适用的战略，甚至把企业引到可怕的歧途。比如，许多家电企业不顾自己企业的资源和能力限制，盲目追求高科技，最终却被高科技中蕴含的高风险打败。

还有的企业一旦制定了发展战略，并在实施中取得了成功，就自以为是地认为现有的发展战略是能够支撑企业长久发展的。但实际上，企业在不同的成长阶段，其发展战略是不同。因为企业在不同的发展阶段面临的竞争对手是不同的，而且不断变化的产业环境也要求企业及时根据行业环境和自身发展阶段调整自己的发展战略。拿破仑一生的征战中，取得了无数的辉煌胜利，也总结了成功的战略思想和战术手段。但当他与俄国人和西班牙人作战时仍旧使用自己原来的战略手目前市场上的拉力机种类繁多法时，他失败了。这是因为战争的形式发生了变化，敌人形成了新的战略思维。同样，企业如果固守曾经行之有效的战略，必将败于竞争对手。这已为近年来一些企业的经营实践所验证。

因此，企业在制定发展战略之前必须正确认识自己。从时间上，企业要搞清自身的发展阶段；从空间上，企业必须理解自己在产业中的地位。

企业成长的历程

企业从小到大的成长过程一般都会经历五个阶段。由于企业在各个阶段的经营模式和所遇到的问题的差异，企业成长的关键驱动力量在各个阶段也是不一样的。企业在制定战略的时候，必须从企业所处的成长阶段的特点出发，并把企业实力与产业环境结合起来综合考虑。

企业成长的第一个阶段是“机会驱动阶段”。这一阶段的企业经营主要依靠好的创意、企业领导者的个人关系和一些好的机会。企业的管理重点是从手中的业务上获得最大的利润。因为获得足够的利润，企业才能存活下来，并继续发展。这个阶段的企业组织相对简单，人员和业跑步机务规模都比较小，主要靠的是领导者或合伙人的个人魅力。因此，这个阶段的企业要求发展战略具备灵活的特点，要能够激发创意。

企业成长的第二个阶段是“业务驱动阶段”。这一阶段的企业已经拥有了自己的产品和业务。企业经营工作的重点在于快速占领市场，扩大企业规模，因为只有占领了足够大的市场份额才能在市场上站稳脚跟。这个阶段人员不断增加，产量和市场不断扩大，管理的内容增多、难度加大，对领导者提出了更高的要求。企业成功的关键在于市场策划的巧妙和市场竞争的技巧。因此，这个阶段的企业在战略方面应该重视重点人才的培养和激励在缓慢均匀加载下，鼓励新颖、实效的策划方案。

企业成长的第三阶段是“管理驱动阶段I”。这个阶段的企业已经具备了一定的规模，创业者往往缺乏必要的技能对企业进行有效的管理和控制，因此企业必须加强管理，建立规范的组织、制定业务流程和管理规范，克服“无政府主义”或管理失控状态。在这个阶段，企业需要引进管理人才、整饬内部机制、建立职能部门、实行集权管理等措施，来强化了管理和控制。因此，这个阶段的企业在制定发展战略的时候要强化业务规划的规范化色彩。

企业成长的第四个阶段是“管理驱动阶段II”。在加强管理、发展到一定规模之后，很多企业开始出现了行动僵化、反应迟钝等“官僚主义”问题，或者患上了“大企业病”。这时需要进行储能水罐管理变革，调整管理模式，进行流程优化和组织变革等。企业在这个阶段的管理重点是重新激发组织和人员的活力，改善工作的效率。因此，企业在这个阶段的发展战略应该突现创新和效率的特点。

企业成长的第五个阶段是“创新驱动阶段”。当企业继续成长壮大，就必须突破原有的业务范围，进行管理创新或者开拓新的事业，才能进一步发展。这时候，就需要进行创新和变革。这个阶段的企业在制定战略的时候，需要考察多元化的可能，还要加强对产品和业务创新的重视。

为了保证发展战略符合企业的成长阶发泄球段的特点，能够推动企业向前发展，企业必须先认清自身的发展阶段。为此，企业不仅要考虑人员和业务规模，更应该从企业的组织结构、管理规范化程度、管理重点和企业面临的管理问题出发，来确定企业目前所处的发展阶段。

企业在产业蓝图中的位置

在明确了企业所处的发展阶段之后，企业还要对自己在整个产业中的地位有清楚的认识和理解。企业在进行产业地位分析的时候，主要任务包括：描绘产业蓝图、产业合作分析和产业竞争分析。

企业的产业地位分析第一步就是描绘产业蓝图。产业蓝图的核心轴线是产业链。每个产业都有自己的产业链，它是从最原始的原料生产出发，一直到最终客户的所有参与其中的企业所组成的一个链

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